현 시대는 지자체장이 되었든 상업회사의 경영CEO가 되었든 선거를 통한 당선 또는 주주회의를 통한 임명으로 이는 일정기한을 정해 그 기간만큼만 권한이 주어진다.

하지만 결정권에 따른 책임까지 뒤 따르는 건 아니다.

정리하자면 최고경영자 = 모든책임자 의 형태는 월권이 존재치 않으나 기한의 경영자는 당연히 월권이 존재한다.

대부분의 경영평가는 결과에 의해 분석된다.

역사를 보면 수많은 사례가 있다.
초한지의 유방은 권한을 나눈 대표적 군주로 초패왕을 상대로 천하통일을 성취한다.
이에 반해 초패왕은 더 강력한 조직과 인재들을 거느리고도 결국 스스로의 독선적인 리더십으로 인한 경영실패는 자멸로 이어졌다.

또한 전쟁영웅 나폴레옹역시 워터루 전투에서 영국연합군과 격돌 수많은 사상사가 발생하며 양측은 교착상태에 빠진다.

어느 쪽의 지원군이 먼저 도착하느냐가 승패를 좌우할 때 나폴레옹의 장군 그루시는 “황제께서는 나에게 블리훠군단을 추격하라는 명령을 내리셨지 내 마음대로 전략을 바꿔 철군하라는 권한은 주지 않으셨다”며 부하 장교들의 요청을 끝내 거절하여 전승할 기회를 놓친다.

그루시는 충성스러운 부하였고 그 소임을 다하였다.

문제는 나폴레옹이 상황에 맞게 융통성 있는 권한을 내어주지 않았다는 것이다.
나폴레옹의 이 엄청난 월권행위가 자국의 패전을 물론 유럽의 역사에 지대한 영향을 미친다.

만일 그루시가 먼저 워터루에 도착했더라면 유럽으로 인한 현대금융의 역사는 다시 쓰였을 것이고 영국은 금융 기축국으로서의 오만한 명패를 그때 이미 내렸어야 했다.

최근 지구촌 투자금융의 탐욕으로 맹비난중인 유대인 및 금융귀족의 역사적 멘토 로스차일드집안 역시 그 당시 영국국채에 올인한 그 상태로 멸문 되었을 것이다.

좋은 결과에는 리더의 강력한 카리스마, 깊은 뜻, 철저한 준비 등 많은 역사적 칭송이 따르지만, 실패한 결과에는 독선, 비효율의 극치, 비리 게이트 등으로 법정에 까지 오르곤 한다.

최근 뜨겁게 거론되고 있는 4대강, 한강르네상스, 광양은 카훼리사업(120억원), 매실문화관건립(54억원), 써커스(80억원) 등 등...
특히 광양의 경우 이 세가지 사업에 동일하게 존재하는 특이한 점은 사업공모 시 응모사가 1사 라는 것이다.

이런 경우 사업이 응모에게 맞춤형이거나, 사업성이 없는 경우가 대부분이다.

이 또한 리더의 고유의 권한이라는 명분아래 집행 되어버린 결과이다.

그 고유의 권한은 대체 누가 주었기에 책임만 국민에게 전가되고 관례로 표현, ‘학습효과’로 회자,  제 2탄 3탄으로 연계되어지고 있다.

이어 자본의 상실과 대외경쟁력 및 도시신용도 저하, 하위 관리자 및 조직의 커넥션 연루는 도덕적해이의 보편화로 이어진다.

문제는 이를 견제하고 관리 감독키 위한 기구나 감사 같은 조직이 집행부의 처리 시점에는 관여할 수 없다.

허나 결정권한을 나눈다면 창의력이 발동되며 책임 또한 나뉘어 좋은 결과를 만들 확률을 높이는 가장 기본적인 민주주의이다.

두사람의 지혜가 모이고 세사람이 서로 견제하면 고심한 만큼 책임이 나뉘고 멋진 결과율이 높아진다.

<추신> 다음 게재물은 리더의 월권행위에 근거한 사업의 시작배경과 진행과정을 다룹니다. 시민의 접근이 어려운 사안이기에 시민의 알 권리와 오해에서 비롯되어 떠도는 많은 시론을 바로 세우는 계기가 되기를 바랍니다.  

< 김민재 기자 >